In mijn beginjaren als toeleverancier
Vooral in mijn beginjaren kwamen er bij het aangaan van investeringen geregeld vragen naar boven: hoe zal de toeleveringsketen zich in de toekomst gaan ontwikkelen? of welke veranderingen gaan producten en goederen in de toekomst doorlopen? en passen deze wel in de lijn van de huidige investeringen die ik doe? Maar deze gedachten waren, in de tijd dat ik de mechanische werkplaats startte, slechts van vluchtige aard. Ik was te druk bezig met de bedrijfsvoering van de dag. Het kortstondige doel om te overleven was al belangrijk genoeg. Totdat er marktsignalen kwamen die op een potentiële, permanente verandering in de toeleveringsketen wezen. Signalen die je losrukte van de dagelijkse waan.
Marktsignalen en ontwikkelingen
Zoals het nieuws rond José Ignacio López de Arriortua, de nieuwe manager van Volkswagen, die destijds de eis aan haar toeleveranciers opdrong om 30% van de kostprijs te verlagen als zij in de toekomst Volkswagen nog wilden beleveren. Dat is echter veel minder dan de marge die ik nu omzet, dacht ik nog. Zou deze trend doorzetten? Ook andere OEM’ers werden op hetzelfde idee gebracht. Wat als deze ontwikkeling overspringt naar mijn klanten? Talloze vragen schoten door mijn hoofd. Moeten we onze toeleveringsmix aanpassen om deze onheilsdaad te ontwijken? Welke gevolgen heeft dit dan voor de investeringen die we al gedaan hebben? Zijn we flexibel genoeg om het tij te keren? Nadat het nieuws enigszins geluwd was, volgde al snel ander nieuws. Nieuws over de exodus: productie naar lageloonlanden. Daardoor kwam het dat je het beetje werk dat er nog overbleef ook nog eens sterk onder de kostprijs moest produceren. Het onaangename gevoel dat je bedrijf afkoerst op een verandering in de markt en simpelweg oplost zoals het vele bedrijven destijds verging (denk aan de textielindustrie), dwong tot stilstaan en nadenken.
Grote series
Het was aantrekkelijk om grote series te maken. Men kon de processen zodanig afstellen dat je alle onzekerheden die de maatvoering bedreigde kon minimaliseren. De tijdsduur die je aan optimalisatie besteedde werd dubbel en dwars terugverdiend door de resterende duur van het werk. In sommige gevallen kostte het afstellen van de machine voor een nieuw product veel tijd die niet altijd doorberekend kon worden aan de klant. Dit was dan te wijten aan de optimalisatie van het programma en om ervaringsgegevens te verkrijgen van de lopende processen. Dat had meneer Lopez ook zeker geweten. De winstgevendheid van de te maken onderdelen wordt verbeterd door de leercurve die je krijgt bij grote series of repeatseries. Zolang de steltijd en bijbehorende optimalisatie een klein percentage van de totale productie was, liep je weinig risico tot verliezen. De opbrengst zat ‘m namelijk in de productie die volgde. We waren immers tevreden als alle kosten betaald waren en er nog een beetje winst overbleef om nieuwe investeringen te kunnen doen.
Keuzes maken
Grotere series maken was een belangrijke focus. Maar ik merkte al een tijdje dat, wilde je nog een redelijke boterham verdienen, de jacht naar de grotere series steeds ingewikkelder werd. Er kwamen steeds meer gespecialiseerde machines voor productgroepen op de markt die tegen een alsmaar lagere kostprijs producten konden maken. Ik vroeg me in die tijd af of we met ons aanbod de diepte in moesten of een meer algemene adapter moesten houden om zo een groter bereik te houden voor de opdrachtgevers. Gevoelsmatig koos ik voor een algemeen aanbod. Terugdenkend is dat misschien wel een verkeerde keuze geweest. Maar we hadden in die tijd geen klanten die ons compleet konden voorzien in de capaciteitsbehoefte die onze werkplaats voor de behoefte van seriewerk bood. Zo had ik ook niet het gevoel dat deze klanten binnenkort aan de deur zouden staan. En als de existentie van je bedrijf, zo snel door rap opvolgende ontwikkelingen bedreigd werd, dan was het misschien wel tijd voor verandering. Als we zouden wachten met vernieuwing was het misschien wel te laat.
Het grote ingenieuze meesterplan
Wat daarop volgde was het ‘grote ingenieuze meesterplan’. Immers, een hoogconjunctuur alsook een laagconjunctuur vormde beiden een bedreiging voor je bedrijf. Want, zo was de gedachte, wat doe ik als ik plots mijn omzet verdubbel? Oké, dat is een luxeprobleem, zul je zeggen. Toch niet helemaal. Bedenk maar eens de gevolgen wanneer men in de hoogconjunctuur een grote opdrachtgever hielp en daar onvoldoende in slaagde vanwege uitdagingen met de personeelsopbouw, producteisen of wat dan ook. Dan zou de laagconjunctuur onverbiddelijk zijn. Je opgebouwde capaciteit met bijbehorende investeringen zouden als een molensteen om je nek hangen wanneer je gouden opdrachtgever het gehannes beu was en besloot je een vaarwel toe te wensen. Dan is laagconjunctuur een betere tijd. Voor mij is dat altijd de tijd van consolidatie en bezinning. Althans, mits we ons niet te lang bezinnen.
Volgende keer wat meer over ‘het grote ingenieuze meesterplan’.
Hartelijke groet,
Dit blog is onderdeel van een zesdelige blogserie speciaal voor directie en inkopers werkzaam in de machine-industrie en apparatenbouw. Lees ze allemaal en ontdek hoe je met je toeleverancier geld verdienen kunt. Een keer sparren? Neem dan gerust contact op.